互聯(lián)網(wǎng)時代，“場景即金融”已被普遍接受。商業(yè)銀行若要打破傳統(tǒng)金融模式困局，關(guān)鍵路徑之一就是要聚焦“場景生態(tài)”建設(shè)，即以用戶需求為中心，將金融服務(wù)融入用戶生活各個場景之中，讓金融服務(wù)觸手可及。
一、銀行場景建設(shè)及生態(tài)建設(shè)的現(xiàn)狀
“場景”一詞來源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，商業(yè)銀行將其引入自身金融服務(wù)，發(fā)力金融場景建設(shè)，是為了讓服務(wù)能夠快速抓抓大眾痛點，更加容易觸達客戶需求，增強用戶粘性。特別是將銀行自身優(yōu)勢的支付、融資、信用等環(huán)節(jié)嵌入到社會生活息息相關(guān)的各個方面。
（一）場景多元化趨勢明顯
隨著居民消費內(nèi)容的豐富，消費場景多元化趨勢越來越明顯，銀行涉及場景可分為三大類。
第一，服務(wù)與支付均在線上進行的場景。這種場景是純線上場景，例如微信、微博等社交平臺，愛奇藝、芒果TV、抖音、斗魚等視頻網(wǎng)站和直播網(wǎng)站，王者榮耀等在線游戲娛樂產(chǎn)品，用戶使用服務(wù)在線上，完成相關(guān)支付行為也在線上。
第二，服務(wù)在線下、支付在線上進行的場景。這種場景在生活中非常常見，是線上與線下相融合的場景。用戶在這些場景中，使用服務(wù)在線下，而完成支付行為在線上。這類場景有以下幾種細分種類：
第三，服務(wù)和支付均在線下進行的場景。這種場景隨著移動支付的發(fā)展而越來越少。例如，用戶使用現(xiàn)金在餐飲店、商場進行消費，其使用服務(wù)是在線下，支付行為也是在線下進行的，是純線下場景。
（二）自建場景門檻高，合作拓展場景為主流
銀行進行場景建設(shè)主要有自建場景和合作拓展場景兩種模式，現(xiàn)階段銀行的場景建設(shè)主要以后者為主流。
自建模式掌控力強，但成本巨大、競爭激烈。商業(yè)銀行通過自建模式可以打造完整交易閉環(huán)，為客戶提供“產(chǎn)品+金融”的一站式服務(wù)。自建場景中商業(yè)銀行占據(jù)主導(dǎo)者地位，具有強掌控力，但相對應(yīng)的，自建模式要求商業(yè)銀行投入巨大的資金成本，尤其對于資金沒有那么雄厚的中小銀行來說很難實現(xiàn)。另外，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的場景建設(shè)已經(jīng)相當(dāng)完善，商業(yè)銀行此時自建場景在競爭中難以獲得優(yōu)勢，獲客難度大。例如，招商銀行自建“掌上生活”APP，布局生活場景。招商銀行是多家銀行中自建場景相對成功的一個例子。
2019年，掌上生活A(yù)PP月活達4664.34萬戶,累計用戶數(shù)9126.43萬戶，其中非信用卡用戶占比31.51%。掌上生活A(yù)PP金融場景使用率和非金融場景使用率分別為76.21%和73.90%[《招商銀行2019年年度報告》，2020]。
其中，“兩票”場景——飯票和影票，布局了全國300多個城市的餐飲和影視合作商家，打造“吃飯”和“觀影”兩大場景。“飯票”專區(qū)提供的長期商圈優(yōu)惠、支付立減、周三五折等優(yōu)惠活動，“影票”專區(qū)提供的線上購票、影評資訊等服務(wù)，增加了用戶粘性。當(dāng)然，招商銀行為這款自建APP的投入成本是相當(dāng)高的，早自信用卡發(fā)展初期招行就開展了與餐飲、電影的合作，積淀至今才有了如此成績，對于其他銀行，尤其是中小銀行來說是不可復(fù)制的。
由于以上原因，再加上合作拓展場景模式門檻低、成本低的優(yōu)勢，商業(yè)銀行更多采用合作拓展場景模式。銀行與掌握現(xiàn)有場景的場景方進行合作，共享合作方的場景、渠道、客戶等資源。合作方式有三種：
第一，聯(lián)名合作，主要以推出聯(lián)名銀行卡的方式，將合作方用戶流量引入自身平臺；
第二，戰(zhàn)略合作，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，例如與線下商戶合作，開放API接口將金融服務(wù)接入互聯(lián)網(wǎng)平臺，與大流量互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)合作等；
第三，股權(quán)合作，銀行出資，戰(zhàn)略入股，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險。這種場景拓展模式對銀行資金要求較低，門檻較低，整合資源難度較小，但同時自身對場景掌控力較弱，對合作方約束力不夠。
例如，招商銀行與滴滴出行合作推出聯(lián)名信用卡，引入滴滴出行用戶流量；平安銀行與“去哪兒網(wǎng)”合作，將平安橙子與“去哪兒網(wǎng)”服務(wù)對接；招商銀行與高盛等共同投資了寵物電商“波奇網(wǎng)”，利用股權(quán)合作，占領(lǐng)寵物電商的場景。這種場景建設(shè)模式對于銀行來說比較容易進行操作和實踐，是現(xiàn)階段國內(nèi)銀行場景建設(shè)的主流選擇。
二、銀行場景建設(shè)及生態(tài)建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)
（一）掌握場景較為單一
我國商業(yè)銀行多年來自身擁有的場景較為單一，主要是以物理網(wǎng)點、手機APP為主的金融場景，對非金融場景的掌握度不高商業(yè)銀行傳統(tǒng)場景已經(jīng)無法很好地觸達用戶，用戶粘性不足，客戶流失嚴重。
（二）場景嵌入競爭激烈
資源稀缺性注定了場景資源的緊缺。場景作為一項資源，具有稀缺性的特征。商業(yè)銀行如果現(xiàn)階段不搶占場景入口，未來觸達客戶的渠道就會大大受到限制，只能依托于別人掌握的場景，獲客會越來越艱難。這就帶來了場景市場激烈的競爭。銀行面臨行業(yè)內(nèi)外雙重競爭。首先，商業(yè)銀行面臨來自以場景建設(shè)起家的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭。目前，市場上大多高頻場景，例如外賣、打車、共享單車、電影等，都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)瓜分完畢，商業(yè)銀行很難撼動其在這些場景的主導(dǎo)地位。
（三）拓展場景效果不佳
銀行目前進行場景建設(shè)的主要方式還是合作拓展場景，但不論是“引進來”還是“走出去”，銀行得到的效果都并不理想。第一，“引進來”，銀行將非金融服務(wù)嵌入自身已有的金融服務(wù)平臺，但銀行自身的平臺使用頻率往往不高，只對存量客戶的效果較好，難以拉升平臺活躍度；第二，“走出去”，銀行將自身的金融服務(wù)嵌入外部非金融場景，希望將場景的用戶流量引入自身平臺，但由于掌控權(quán)較弱，容易喪失自身的品牌認知度，同時，這部分用戶需要持續(xù)的權(quán)益激勵，否則銀行無法達到引入高粘性客戶的效果。
（四）科技能力有所欠缺
場景建設(shè)需要科技助力。場景的一大特征就是以客戶為中心，重視客戶的需求，這就要求銀行有響應(yīng)速度快、高效穩(wěn)定的系統(tǒng)作為支撐。銀行科技人才、科技力量不足。相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，商業(yè)銀行的科技人才與水平肯定是有所欠缺的，這就對銀行場景建設(shè)帶來了挑戰(zhàn)。根據(jù)調(diào)查，多數(shù)商業(yè)銀行科技人員占比不足5%[《金融科技人才不足多數(shù)銀行科技人員占比不足5%》，李偉，2019]，科技人才隊伍亟待建設(shè)，技術(shù)應(yīng)用能力亟待提升。
三、銀行場景建設(shè)及生態(tài)建設(shè)路徑探索
（一）業(yè)務(wù)合作依托場景化融合
銀行在場景化的趨勢背景下，想要打造完善有效的獲客體系，就必須采用場景驅(qū)動的方式。與掌握場景的各類互聯(lián)網(wǎng)平臺進行深度聯(lián)營，銀行一方面要依托衣、食、住、行等生活場景，將金融服務(wù)嵌入已有的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中，另一方面對接交通、醫(yī)療、通訊、娛樂等行業(yè)，接入生活服務(wù)、休閑娛樂、健康保健等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，實現(xiàn)交叉引流、場景滲透，彌補自身物理網(wǎng)點和APP等自有場景局限性。具體路徑包括但不限于：
建設(shè)多元化場景。充分利用自身現(xiàn)有的完備的物理網(wǎng)點，構(gòu)建社區(qū)生活場景，讓客戶愿意主動走進網(wǎng)點，獲取服務(wù)。
探索新興場景建設(shè)。疫情催生眾多新興場景，銀行可以及時把握，推動服務(wù)線上化、業(yè)務(wù)線上化和辦公線上化。例如新興的社區(qū)團購、網(wǎng)上辦公、遠程教育、遠程醫(yī)療、智慧城市等場景，借助金融科技手段，主動精準(zhǔn)推送服務(wù)，滿足個性化需求。
聚焦核心高頻場景。分別以客戶經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營為核心，設(shè)計針對性的產(chǎn)品、流程、授信政策和薪酬激勵體系，通過高頻打低頻，最終形成一個完整的生態(tài)圈。
（二）業(yè)務(wù)發(fā)展注重數(shù)據(jù)化驅(qū)動
數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)助力客戶畫像構(gòu)建。通過數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)應(yīng)用等大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以探索客戶特征信息，提高客戶獲取的準(zhǔn)確率和營銷的準(zhǔn)確率，結(jié)合客戶360°畫像，制定針對性的營銷方案，在感知到客戶需要時，系統(tǒng)會自動觸發(fā)短信、智能語音、APP等渠道推送適配營銷活動、專屬權(quán)益、額度提升等服務(wù)，并實現(xiàn)營銷活動成效的實時監(jiān)測和自動評價。
引入互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)據(jù)，助力風(fēng)控技術(shù)升級。銀行可以探索開放銀行接口，引入更多交易與行為數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)建模將客戶進行分層，精準(zhǔn)預(yù)測高價值客戶和高風(fēng)險客戶。對篩選出的高風(fēng)險客戶，及時采取風(fēng)險管控措施。
（三）業(yè)務(wù)創(chuàng)新重在智能化建設(shè)
銀行應(yīng)加強技術(shù)引入，吸收先進理念，加快智能化建設(shè)。例如加快智能語音技術(shù)應(yīng)用，控制人力成本。加快應(yīng)用智能語音技術(shù)，可以在不增加人力成本的基礎(chǔ)上，利用智能語音識別、機器人交互等技術(shù)做好活動觸達、電話核訪、還款提醒等服務(wù)，有效控制營銷、信審、貸后管理的人力成本，同時甜美的聲音、標(biāo)準(zhǔn)的話術(shù)也可以有效提高客戶滿意度。
加快智能客服建設(shè)，提高客戶滿意度。在平臺上設(shè)置銀行專屬智能客服，智能機器人將給出跳轉(zhuǎn)人工客服按鈕，實現(xiàn)一鍵跳轉(zhuǎn)人工客服，實現(xiàn)人工與智能的無縫銜接，提高客戶滿意度。探索智能網(wǎng)點建設(shè)，節(jié)約網(wǎng)點成本。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，銀行物理網(wǎng)點接待的客戶人數(shù)逐年下降，業(yè)務(wù)量也不斷萎縮，但網(wǎng)點的租金卻居高不下，人力成本逐年上升，智能網(wǎng)點是物理網(wǎng)點的一種轉(zhuǎn)型，銀行可以借鑒新零售先進技術(shù)，例如天貓的無人超市，探索“無人網(wǎng)點”的建設(shè)。
（四）業(yè)務(wù)提升嘗試敏態(tài)化轉(zhuǎn)型
加大科技人才的招聘和培養(yǎng)力度。互聯(lián)網(wǎng)時代要求銀行擁有自己的科技人才隊伍，增加科技人才的招聘力度，加強對行內(nèi)科技人才的培育。在行內(nèi)，可以利用網(wǎng)絡(luò)平臺進行相關(guān)培訓(xùn)，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂；在行外，要借助與互聯(lián)網(wǎng)平臺聯(lián)營的機會，讓行里的科技人才與互聯(lián)網(wǎng)平臺相關(guān)人員進行交流，實現(xiàn)人才的溝通。
培養(yǎng)員工互聯(lián)網(wǎng)思維及大數(shù)據(jù)意識。也要利用與互聯(lián)網(wǎng)平臺深度聯(lián)營的經(jīng)驗培訓(xùn)員工的互聯(lián)網(wǎng)思維及大數(shù)據(jù)意識，這樣才能緊跟互聯(lián)網(wǎng)時代步伐，提高銀行整體互聯(lián)網(wǎng)化水平。建立敏態(tài)小組，通過快速響應(yīng)、明確需求、快速行動、快速迭代，快速推進業(yè)務(wù)的進行。縮短迭代周期，提升工作效率。
本文摘自：未央網(wǎng)
江蘇互特
2020-09-03
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